晟環球與成員(yuán)酒店(diàn)簽署委托管理(lǐ)合同，委派以總經理(lǐ)爲首的(de)工作團隊，協助投資者全面行使酒店(diàn)管理(lǐ)職責，按照(zhào)《彙晟酒店(diàn)管理(lǐ)标準手冊》對(duì)成員(yuán)酒店(diàn)進行專業經營管理(lǐ)，使其正常經營，并簽訂經營業績指标任務，取得(de)良好的(de)經濟效益和(hé)社會效益，達到雙方公司雙赢目的(de)。合同期限一般爲5-10年。

彙晟環球與成員(yuán)酒店(diàn)簽署顧問管理(lǐ)合同，并且根據成員(yuán)酒店(diàn)的(de)具體要求，委派專業管理(lǐ)顧問團隊，就成員(yuán)酒店(diàn)特定的(de)需求和(hé)各種專業化(huà)問題，提供最佳解決方案。如：酒店(diàn)規劃及建設可(kě)行性報告、戰略定位、設計指導、建設顧問、酒店(diàn)改造顧問、品牌引進、營銷策劃、财務管理(lǐ)、酒店(diàn)培訓、品牌運營等顧問管理(lǐ)。

彙晟環球與成員(yuán)酒店(diàn)簽署協助管理(lǐ)合同，委派執行總經理(lǐ)和(hé)有關部門的(de)負責人(rén)組成工作團隊協助成員(yuán)酒店(diàn)總經理(lǐ)執行《彙晟酒店(diàn)管理(lǐ)标準手冊》，使成員(yuán)酒店(diàn)按專業化(huà)标準正常經營。彙晟環球委派工作團隊負責協助成員(yuán)酒店(diàn)全面開展日常經營管理(lǐ)和(hé)服務工作，業主基于管理(lǐ)費用(yòng)、品牌費用(yòng)等成本考慮，未全權托管于酒店(diàn)管理(lǐ)公司，但又因自身管理(lǐ)經驗不足， 且任何一家新開業的(de)酒店(diàn)，在經營初期，制度不完善，各崗位人(rén)員(yuán)磨合不到位及其他(tā)不可(kě)預見的(de)因素、不可(kě)避免的(de)導緻各種客觀問題， 酒店(diàn)新開業時(shí)需要一個(gè)經驗豐富的(de)、強大(dà)并穩定的(de)後盾支持的(de)管理(lǐ)團隊。彙晟環球酒店(diàn)管理(lǐ)公司爲新開酒店(diàn)提供全面孵化(huà)管理(lǐ)，培養業主方委派的(de)管理(lǐ)隊伍，直至外派管理(lǐ)團隊及酒店(diàn)穩健發展。

彙晟環球根據客戶的(de)需要爲酒店(diàn)企業提供全面經營管理(lǐ)診斷服務，經營管理(lǐ)診斷遵循客觀性、系統性、效率性、雙向性、階段性的(de)原則，對(duì)企業在經營管理(lǐ)過程中暴露出來(lái)的(de)問題進行科學的(de)系統的(de)分(fēn)析與研究，确定問題的(de)性質、原因和(hé)主題，爲企業提供系統的(de)解決方案，作出詳細的(de)診斷報告，并督促檢測企業順利實施。

投資方引進國内國際連鎖酒店(diàn)品牌，，但酒店(diàn)運營并非業主的(de)專業範圍，專業的(de)第三方管理(lǐ)團隊，能給予業主很大(dà)的(de)自主權，可(kě)以根據運營情況選擇和(hé)更換品牌，更具靈活性，第三方管理(lǐ)團隊可(kě)将國際視野與本土文化(huà)完美(měi)結合，綜合利用(yòng)各種資源組合，加快(kuài)中國酒店(diàn)業的(de)國際化(huà)進程。而由于業主與品牌之間存在利益沖突，第三方酒店(diàn)管理(lǐ)公司，将作爲“中間人(rén)”和(hé)協商平台，來(lái)緩解利益沖突。不僅可(kě)以爲其提供更專業化(huà)的(de)經營與管理(lǐ)服務，在良性運營的(de)同時(shí)，還(hái)能爲酒店(diàn)保留寶貴的(de)運營機制和(hé)紮實的(de)管理(lǐ)團隊，使建制和(hé)班底更成熟。
依照(zhào)國際酒店(diàn)集團發展經驗，酒店(diàn)品牌發展到一定程度需要壯大(dà)時(shí)，都需要借助第三方酒店(diàn)管理(lǐ)公司繼續擴張，國内酒店(diàn)品牌正處于成長(cháng)階段，與第三方酒店(diàn)管理(lǐ)公司合作能加強自己的(de)品牌輸出與管理(lǐ)，助推本土酒店(diàn)品牌走向國際化(huà)。